说到看板，首先要谈推式系统与拉式系统的区别，这种区别主要体现在执行层面上。推式系统就是我们常讲的MRP模 式，它采用生产任务单的方法及批量原则，集中的计划控制，关注能力平衡。显然，推式系统存在在制品多、排队时间长、柔性不足、容易生产过剩的缺点。拉式系 统是一种由下游向上游提出实际生产及采购需求的生产控制方法，小批量可视化，关注物料流动及工序节拍平衡，消除库存浪费及时间延迟。精益生产的主要创始人 大野耐心曾说过：生产过剩是七大浪费中最大的浪费，显然，运用拉式系统正是消除生产及采购过剩的最佳手段，这也是看板所以由日本进而风靡全球、由汽车产业 进而受其它制造业推祟的魅力所在。
另 外，拉动也不一定非是全部应用看板，它主要有连续拉动、顺序拉动及广播式拉动之分。连续拉动是基于库存消耗，通过下游的消耗向上游提出补充需求（如果是推 式的话，后面工序的计划调整了但可能前面工序已经生产出来，所以说容易生产过剩及柔性不足在于此），它应用传统的看板模式；广播式拉动主要是全面消除时间 延迟，它运用APS技术，补充即将要消耗的需求。这也可能需要MES的支持；而顺序拉动基于两者之间，它根据顺序生产的混排结果（不一定要用到APS），应用先进先出原则进行补充，顺序拉动基本可以达到零库存的境界，它并非基于库存消耗进行补充，但同样可以应用看板进行管理。
究竟什么是看板呢，我的理解看板其实是一个信号，通过它下游向上游发出消耗及预计消耗的补充指令，从而拉动上游生产及采购的执行，目视化及准时化是其主要特征。根据作用看板有以下几种：
一、 生产看板：如果是产成品，它是在成品库及产成品单元线间的拉动指令，销售出库后生产看板置为空，传递到总成单元线。如果是半成品，它是在半成品库（可能是线边库）及半成品单元线间的拉动指令，半成品被领用后生产看板置为空，传递到半成品单元线。
二、 信号看板，也叫三角看板。它是空生产看板累积到临界点下达生产指令的信号。相当于再定货点。
三、 取货看板。它是单元线及原材料（半成品）库间的补充指令，当物料（半成品）消耗完取货看板置为空，把补充信号传递给仓库。
四、 采购看板。它是原材料库与供应商拉动的补充指令，当物料被领用，采购看板置为空，把补充信号传递给供应商（可以通过网络传递）。
看板也可以分为普通看板、一次性看板及临时看板，普通看板主要用于重复生产环境，一次性看板主要用于MTO模式。临时看板是紧急补充。
下面再介绍几条地球人都知道的看板原则：
一、零件的每个包装即每一批量配备一张看板。
二、没有空看板不生产不搬运。
三、只有合格品才能挂看板，不允许将不合格品传往后一道工序。
四、周期、批量、器具及包装等尽量标准化。
五、看板可以是一张卡，也可以是容器、小球、空位或信息媒介等。
六、企业发展的终极目标是取消看板，实现真正的一个流。看板其实就是库存，压缩看板数量就是压缩库存。
一张看板的实例图：
看板究竟是如何工作的呢？下面通过一个经典的示意图进行讲解（之所以称为经典是因为在《丰田现场管理方式》及《汽车行业供应链战略、管理与信息系统》两本书上都出现该图）。
为了便于理解，我从步骤4开始讲起（下列各步骤说明参考《丰田现场管理方式》）。
(4)后工序（组装生产线）开始作业，耗用前道工序（机加工）的产品，则取货看板（即文中的领取布告栏）置为空（所谓空即看板附着的容器为空），放入领取看板信箱中。定期被取走。
（1）后工序的搬运人员（物流工）将需要数量的取货看板和空容器装上铲车或合车，前往前工序的储备点A（零件放置场）
（2）后工序的物流工在储备点A领取了零件后，就取下被安放在货架内零件上的前工序生产看板（生产指示布告栏），置为空的生产看板被放入看板接收箱中，同时将空货架放置在前工序人员指定的场所。
（3）物流工取下前道工序的生产看板后，将空的取货看板附在前工序的零件货架上。即取货看板与生产看板进行交换，此时需要核对零件是否相符。
（5）一定期间，将前工序生产看板接收箱的看板按顺序放入前工序的生产指示栏中。
（6）前工序按照空生产看板的顺序进行生产。
（7）生产过程中，看板与实物成对移动。
（8）前工序零件加工完成，零件及看板一起放入储备点A，以方便后工序领取。
上面是半成品生产看板与取货看板运行的简单说明，产成品生产看板、原材料的取货看板及采购看板与之类似。
精益生产与看板，对不少人来讲，已并不陌生，介绍这方面的文章及书籍也非常多。但真的有很多人认识到它们带来的价值了吗？笔者曾经在厦门、郑州、柳州、兰州、惠州等地举办过制造信息化的推广活动，从反馈的情况来看，与会人员了解精益生产的不足5%。去过的不少制造企业，浪费的现象却仍是比比皆是，令人感叹中国制造管理水平的落后。今年九月份曾和同事一起采访过佛山一家五金制造厂，虽然现场参观的时间不到一小时，但浪费却满目皆是，举几个小例子。
（1） 库存浪费。进入机加工车间，首先令人吃惊的是半成品库存竟是如此之高，占到整个车间的四分之一多了。而在成品仓库里，库存更是堆积如山。企业的库存周转天数约在四十五天左右，显然离十五天的精益标准有所差距。而比起我们推行精益的客户，比如天纳克，6到8天的周转天数，差距就有些大。库存是罪恶之源哪。
（2） 搬 动的浪费。机加工车间离组装车间，一个在旧厂房，一个是新厂房，有接近五六百米的距离。显然，生产的布局并非太合理，长距离的搬运浪费很大。还有，两道委 外工序，工艺是连续的，第一道工序委工完工后运回工厂，然后再运到另一个地方进行第二道工序的委外。其实浪费并没有想象中的难以发现，只是看你有没有意识 去发现而已。
（3） 动作的浪费。比如一个冲孔的操作，我算了下时间。拿坯材，放在工作台上，接近0.5秒；冲孔，约0.3秒；拿扳手把完工产品从工作台上取下来，约0.5秒，有时候需要更长。其实算一下，真正创造价值的时间只有0.3秒。如果改造下模具，比如加个弹簧往上顶，冲孔后直接下料，则产量可提升30%以上。
（4） 其它浪费，比如5S管理中常讲的三定，定品定位定量。物料没有定位，则寻找需要花费时间；容器没有定量，则点数及移交需要花费大量时间。等等。
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