2009年1月8日星期四

看板浅析

说到看板,首先要谈推式系统与拉式系统的区别,这种区别主要体现在执行层面上。推式系统就是我们常讲的MRP模 式,它采用生产任务单的方法及批量原则,集中的计划控制,关注能力平衡。显然,推式系统存在在制品多、排队时间长、柔性不足、容易生产过剩的缺点。拉式系 统是一种由下游向上游提出实际生产及采购需求的生产控制方法,小批量可视化,关注物料流动及工序节拍平衡,消除库存浪费及时间延迟。精益生产的主要创始人 大野耐心曾说过:生产过剩是七大浪费中最大的浪费,显然,运用拉式系统正是消除生产及采购过剩的最佳手段,这也是看板所以由日本进而风靡全球、由汽车产业 进而受其它制造业推祟的魅力所在。

另 外,拉动也不一定非是全部应用看板,它主要有连续拉动、顺序拉动及广播式拉动之分。连续拉动是基于库存消耗,通过下游的消耗向上游提出补充需求(如果是推 式的话,后面工序的计划调整了但可能前面工序已经生产出来,所以说容易生产过剩及柔性不足在于此),它应用传统的看板模式;广播式拉动主要是全面消除时间 延迟,它运用APS技术,补充即将要消耗的需求。这也可能需要MES的支持;而顺序拉动基于两者之间,它根据顺序生产的混排结果(不一定要用到APS),应用先进先出原则进行补充,顺序拉动基本可以达到零库存的境界,它并非基于库存消耗进行补充,但同样可以应用看板进行管理。

究竟什么是看板呢,我的理解看板其实是一个信号,通过它下游向上游发出消耗及预计消耗的补充指令,从而拉动上游生产及采购的执行,目视化及准时化是其主要特征。根据作用看板有以下几种:

一、 生产看板:如果是产成品,它是在成品库及产成品单元线间的拉动指令,销售出库后生产看板置为空,传递到总成单元线。如果是半成品,它是在半成品库(可能是线边库)及半成品单元线间的拉动指令,半成品被领用后生产看板置为空,传递到半成品单元线。

二、 信号看板,也叫三角看板。它是空生产看板累积到临界点下达生产指令的信号。相当于再定货点。

三、 取货看板。它是单元线及原材料(半成品)库间的补充指令,当物料(半成品)消耗完取货看板置为空,把补充信号传递给仓库。

四、 采购看板。它是原材料库与供应商拉动的补充指令,当物料被领用,采购看板置为空,把补充信号传递给供应商(可以通过网络传递)。

看板也可以分为普通看板、一次性看板及临时看板,普通看板主要用于重复生产环境,一次性看板主要用于MTO模式。临时看板是紧急补充。

下面再介绍几条地球人都知道的看板原则:

一、零件的每个包装即每一批量配备一张看板。

二、没有空看板不生产不搬运。

三、只有合格品才能挂看板,不允许将不合格品传往后一道工序。

四、周期、批量、器具及包装等尽量标准化。

五、看板可以是一张卡,也可以是容器、小球、空位或信息媒介等。

六、企业发展的终极目标是取消看板,实现真正的一个流。看板其实就是库存,压缩看板数量就是压缩库存。

一张看板的实例图:

看板究竟是如何工作的呢?下面通过一个经典的示意图进行讲解(之所以称为经典是因为在《丰田现场管理方式》及《汽车行业供应链战略、管理与信息系统》两本书上都出现该图)。

为了便于理解,我从步骤4开始讲起(下列各步骤说明参考《丰田现场管理方式》)。

(4)后工序(组装生产线)开始作业,耗用前道工序(机加工)的产品,则取货看板(即文中的领取布告栏)置为空(所谓空即看板附着的容器为空),放入领取看板信箱中。定期被取走。

1)后工序的搬运人员(物流工)将需要数量的取货看板和空容器装上铲车或合车,前往前工序的储备点A(零件放置场)

2)后工序的物流工在储备点A领取了零件后,就取下被安放在货架内零件上的前工序生产看板(生产指示布告栏),置为空的生产看板被放入看板接收箱中,同时将空货架放置在前工序人员指定的场所。

3)物流工取下前道工序的生产看板后,将空的取货看板附在前工序的零件货架上。即取货看板与生产看板进行交换,此时需要核对零件是否相符。

5)一定期间,将前工序生产看板接收箱的看板按顺序放入前工序的生产指示栏中。

6)前工序按照空生产看板的顺序进行生产。

7)生产过程中,看板与实物成对移动。

8)前工序零件加工完成,零件及看板一起放入储备点A,以方便后工序领取。

上面是半成品生产看板与取货看板运行的简单说明,产成品生产看板、原材料的取货看板及采购看板与之类似。

精益生产与看板,对不少人来讲,已并不陌生,介绍这方面的文章及书籍也非常多。但真的有很多人认识到它们带来的价值了吗?笔者曾经在厦门、郑州、柳州、兰州、惠州等地举办过制造信息化的推广活动,从反馈的情况来看,与会人员了解精益生产的不足5%。去过的不少制造企业,浪费的现象却仍是比比皆是,令人感叹中国制造管理水平的落后。今年九月份曾和同事一起采访过佛山一家五金制造厂,虽然现场参观的时间不到一小时,但浪费却满目皆是,举几个小例子。

(1) 库存浪费。进入机加工车间,首先令人吃惊的是半成品库存竟是如此之高,占到整个车间的四分之一多了。而在成品仓库里,库存更是堆积如山。企业的库存周转天数约在四十五天左右,显然离十五天的精益标准有所差距。而比起我们推行精益的客户,比如天纳克,68天的周转天数,差距就有些大。库存是罪恶之源哪。

(2) 搬 动的浪费。机加工车间离组装车间,一个在旧厂房,一个是新厂房,有接近五六百米的距离。显然,生产的布局并非太合理,长距离的搬运浪费很大。还有,两道委 外工序,工艺是连续的,第一道工序委工完工后运回工厂,然后再运到另一个地方进行第二道工序的委外。其实浪费并没有想象中的难以发现,只是看你有没有意识 去发现而已。

(3) 动作的浪费。比如一个冲孔的操作,我算了下时间。拿坯材,放在工作台上,接近0.5秒;冲孔,约0.3秒;拿扳手把完工产品从工作台上取下来,约0.5秒,有时候需要更长。其实算一下,真正创造价值的时间只有0.3秒。如果改造下模具,比如加个弹簧往上顶,冲孔后直接下料,则产量可提升30%以上。

(4) 其它浪费,比如5S管理中常讲的三定,定品定位定量。物料没有定位,则寻找需要花费时间;容器没有定量,则点数及移交需要花费大量时间。等等。

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